I de to foregående innleggene har jeg gått gjennom hva som ligger i de forskjellige trakasseringsbegrepene i arbeidsmiljøloven og likestillings- og diskrimineringsloven. Jeg avsluttet forrige innlegg med at vi nå skulle se på konsekvensene av trakassering, men har ombestemt meg. For å kunne danne seg et bilde av hva konsekvensene kan være, må man først vite hvilke rettigheter og plikter partene har. Dette fordi etterlevelse av regelverket i stor grad kan begrense eller minimere konsekvensene av trakassering. Jeg vil derfor i de neste innleggene se nærmere på partenes rettigheter og plikter i arbeidet mot trakassering på arbeidsplassen.
Det klare utgangspunktet er trakasseringsforbudet. Dette er absolutt og det finnes ikke unntak. Imidlertid er ulempen med rene forbud at de er mest reaktive, det vil si at det først aktualiseres dersom noen bryter forbudet. Det er her forebygging kommer inn i bildet; proaktivt arbeid for å hindre at det skjer trakassering. Det er likevel ikke mulig å helgardere seg mot trakassering. Noe av risikoen med å ha ansatte, kunder eller leverandører er nettopp at det kan oppstå uønskede situasjoner. Dette kan skyldes at noen personligheter rett og slett ikke er kompatible, at man kommer fra forskjellige bakgrunner eller forskjellige bedriftskulturer. Realiteten er derfor at man må ta innover seg at trakassering kan skje. Derfor må man også ha rutiner for å håndtere en trakasseringssak.
Utfra dette kan man i det vesentlige dele dette regelverket inn i tre bolker:
Arbeidsgivers plikt til å forebygge trakassering
Arbeidsgivers plikter dersom noen mener seg trakassert
Arbeidstakers rettigheter og plikter i dette arbeidet
I dette innlegget vil jeg fokusere på det første punktet: arbeidsgivers plikt til å forebygge trakassering.
Etter min mening er ikke denne regelen særlig godt utformet. Dette fordi lovtekst handler mye om hva man kan utlede av ordlyden i en bestemmelse. De to sentrale vilkårene i § 13 sjette ledd er «forebygge» og «forhindre». Dette er synonymer, så ved første lesning kan bruken av begge ordene fremstå som smør på flesk. Imidlertid har de to vilkårene forskjellig innhold. Med «forebygging» mener lovgiver nettopp det; man skal forebygge at det skjer trakassering på arbeidsplassen. Når man skal «forhindre» trakassering, derimot, er man inne på den reaktive delen. Med «forhindre» mener altså lovgiver at man har en plikt til å ta tak i en trakasseringssak og prøve å løse den.
Med såpass stort fokus på klarspråk i det offentlige, kan man lure på om departementet har sovet i timen her. For å gjøre det mer lettfattelig kan man derfor heller lese det som at arbeidsgiver skal forebygge trakassering og være i stand til å håndtere trakasseringssaker.
Forebyggende arbeid
Plikten til å forebygge trakassering bør ses i lys av arbeidsmiljølovens regler om systematisk HMS-arbeid. Omfanget av forebyggingsplikten varierer utfra en rekke forhold. I forarbeidene til § 13 peker lovgiver på at virksomhetens størrelse, arbeidsstyrkens sammensetning og tidligere erfaringer med trakassering vektlegges. Som eksempel nevner departementet at det ikke vil være hensiktsmessig med en holdningskampanje i en liten bedrift som ikke har hatt problemer med trakassering.
Likevel er det visse minimumskrav man bør oppfylle. I tillegg kan det også være hensiktsmessig å vurdere om man vil gå lenger enn lovens krav, blant annet av goodwill-hensyn. Nedenfor vil jeg først gå gjennom hva man bør foreta seg for å oppfylle lovens krav, for deretter å komme med forslag dersom man vil gå lenger enn dette.
Uttalt holdning mot trakassering
I forarbeidene nevnes det å ha en klar og uttalt holdning mot trakassering som et overordnet tiltak. Dette er et godt utgangspunkt, og bør fremgå av relevante dokumenter som for eksempel personalreglement, instrukser og retningslinjer. Etter min mening bør man også vurdere å si noe nærmere om hva som er trakassering og gjerne komme med noen eksempler på dette. Grunnen til dette er todelt. For det første, vil virksomheten ha tatt et langt skritt mot å oppfylle lovens krav til forebyggende arbeid mot trakassering.
For det andre, vil det gjøre det enklere for arbeidsgiver å reagere dersom det oppstår en situasjon hvor man kan bevise at trakassering har funnet sted. Når det først er bevist at en ansatt har trakassert, kan det bli spørsmål om oppsigelse eller avskjedigelse av vedkommende. I alle tilfeller har arbeidsgiver et ansvar for å sanksjonere trakassering. Det er arbeidsgiver som må bevise at en oppsigelse eller avskjedigelse var saklig begrunnet. Et moment i en slik vurdering er ofte om arbeidsgiver har hatt reglement og retningslinjer som regulerer forholdet, og om arbeidstaker har opptrådt i strid med dette.
Likevel er det ikke tilstrekkelig å skrive dette i et Word-dokument og deretter lagre det på H:∖Felles∖Ledergruppen∖2018∖Rutiner∖Dokumentasjon∖Personalreglement∖Endelig versjon∖personalreglement.docx og nevne kjapt på et mandagsmøte at nå har vi endret litt på reglementet, folkens. De ansatte må bli gjort kjent med at arbeidsgiver har regler om trakassering, ha tilgang til disse, og gjerne også få dem presentert.
Risikovurdering og -forebygging
Et viktig verktøy i forebyggende arbeid er å kartlegge og vurdere risiko, for deretter å sette inn forebyggende tiltak i lys av funnene. Vurderingen bør knytte seg til
Noe av det første man bør gjøre er å analysere i hvilke situasjoner det er risiko for at det kan skje trakassering. Er det i én-til-én-situasjoner eller i større settinger, er det i eller utenfor arbeidsgivers lokaler, er det på dag- eller kveldstid, er det alkohol involvert, er det noen grupper ansatte som er særlig utsatt, er det i møte med kolleger eller eksterne, er det noen typer kunder eller leverandører som er særlig problematiske? Andre momenter er om virksomheten har ansatte som er i særlige avhengighetsforhold til andre, for eksempel lærlinger eller nyansatte, som følges særskilt opp av enkeltpersoner, hva slags virksomhet arbeidsplassen driver, antall ansatte, sammensetning av ansatte og bransjekultur. Når dette er besvart bør man vurdere hvilke tiltak som kan settes inn for å redusere risikoen.
Lær opp de ansatte i å reagere på trakassering
Arbeidstakere har etter arbeidsmiljøloven § 2-3 bokstav d plikt til å varsle arbeidsgiver eller verneombud så snart vedkommende blir kjent med at det skjer trakassering eller diskriminering på arbeidsplassen. Dersom virksomheten har gitt tilstrekkelig opplæring i hva som er trakassering, bør det være forholdsvis greit for arbeidstaker å forholde seg til dette.
I en situasjon hvor trakassering skjer mellom kolleger kan arbeidsgiver følge dette opp med sanksjoner i henhold til personalreglementet og arbeidsmiljølovens bestemmelser. Imidlertid kommer disse til kort dersom den som trakasserer ikke jobber i virksomheten. Det kan være en kunde eller klient, leverandør, samarbeidspartner eller lignende. Arbeidsgiver skal i sitt systematiske HMS-arbeid ta høyde for dette kan skje.
Det som kan være problematisk i en situasjon hvor det er f. eks. en klient som trakasserer er at den som trakasseres ikke nødvendigvis har kjennskap til vedkommende fra før. Det kan da være vanskelig for han eller henne å agere mot trakasseringen. Jeg mener derfor at det kan være hensiktsmessig å også gi opplæring i hvordan man skal opptre dersom man oppdager at en utenforstående trakasserer en kollega. Reaksjonen kan for eksempel være å hente nærmeste leder, selv gripe inn i situasjonen og/eller bortvise den som trakasserer, eller at vedkommende får tildelt en annen kontaktperson.
Avtalebestemmelser om trakassering
I følge tall fra SSB, er verstingene når det gjelder trakassering ikke mannlige overordnede, men snarere kunder, klienter, elever etc. Som vi så ovenfor, har ikke arbeidsgiver da de samme virkemidlene tilgjengelig som dersom det var en arbeidstaker som stod for trakasseringen.
Én måte å angripe denne problemstillingen på er gjennom kontraktsretten. Ved større prosjekter, anskaffelser, leieavtaler, leveranser etc. vil avtalepartene måtte forholde seg til hverandre over en lengre periode. Profesjonelle aktører har et ganske stort handlingsrom når det gjelder hva de kan avtale mellom seg, og det er gjerne snakk om betydelige verdier i avtalen. I det forebyggende arbeidet mot trakassering kan det da være hensiktsmessig å kreve egne bestemmelser om trakassering, håndtering og spesifiserte sanksjoner i avtalene med kunder og leverandører, for på den måten å uttrykkelig forplikte begge parter.
I en slik bestemmelse kan det for eksempel stå at dersom det fremkommer påstander om trakassering, skal avtalepartene i fellesskap undersøke og følge opp saken. Dersom de kommer frem til at det har skjedd trakassering, kan virksomheten som er arbeidsgiver for den som ble trakassert kreve at den andre virksomheten iverksetter bestemte tiltak eller utbetaler oppreisning til vedkommende. La oss ta et enkelt eksempel på hvordan systematikken kan være: Grunnarbeid AS skal utføre grunnarbeid for Utbygger AS i forbindelse med et større byggeprosjekt. Peder Ås jobber i Utbygger AS og varsler om at Lars Holm i Grunnarbeid AS har trakassert ham.
Partene har på forhånd avtalt følgende i en slik situasjon:
- Utbygger AS og Grunnarbeid AS sine verneombud, samt Ås og Holms nærmeste ledere skal sammen snakke med partene og eventuelle vitner for å finne ut hva som har skjedd.
- Dersom de kommer til at det ikke har skjedd trakassering, skal både Ås og Holm følges opp videre for å undersøke om det er en underliggende årsak til varselet, for eksempel en personkonflikt, som kan påvirke arbeidet.
- Dersom de kommer frem til at det har skjedd trakassering, kan Utbygger AS kreve at Grunnarbeid AS utbetaler en oppreisning til Ås. Videre kan de kreve at Holm ikke får delta videre i prosjektet, eventuelt at han flyttes til et delprosjekt hvor han ikke har kontakt med Ås. Grunnarbeid AS må dekke eventuelle kostnader som følge av forsinkelser i grunnarbeidet o.l. i denne forbindelse.
Dette er et ganske banalt eksempel, men illustrerer hvordan systematikken kan være. En viktig grunn til at slike bestemmelser kan være hensiktsmessig er at det vil kunne merkes på bunnlinjen dersom en av partene ikke har gode rutiner for å hindre trakassering. Økonomisk tap og tap av goodwill veier i mange tilfeller tyngre for en kommersiell virksomhet enn idealisme, og gir en sterk oppfordring til å ta risikoen på alvor. (Idealisme var det beste begrepet jeg kom på i farta)
Varslingsrutiner
Dette glir litt over i det jeg skal skrive om i neste innlegg, men må nevnes kort her også. Gode varslingsrutiner er en naturlig del også av forebyggingsarbeidet. De må være klare og lett tilgjengelige for de ansatte. Rutinene skal inneholde en klar oppfordring til å varsle, fremgangsmåte for varsling, samt fremgangsmåte for mottak, behandling og oppfølging av varselet. Videre bør det også fremgå uttrykkelig at varsleren har et vern mot gjengjeldelse. Dette er en kortversjon, da jeg i de to neste innleggene skal skrive om varsling og behandling av varsler om trakassering, og gjengjeldelsesforbudet.
Rinse and repeat
Forebyggende arbeid er ikke noe man gjør én gang og så er man i mål. Arbeidet må være fortløpende og virksomhetens rutiner og regler bør tilpasses etterhvert som man høster erfaringer. I noen perioder kan det være nødvendig å øke innsatsen mot trakassering, andre ganger kan det vise seg at man kan trappe noe ned. Noen eksempler på fortløpende forebyggende arbeid kan være at trakassering er et fast tema i medarbeidersamtaler, arbeidsmiljøundersøkelser, opplæringsprogram for nyansatte og eventuelle foraer hvor arbeidsgiver møter arbeidstakerrepresentanter regelmessig.
Forebygging av trakassering må integreres i det øvrige HMS-arbeidet, og må ses i lys av arbeidsmiljølovens bestemmelser om dette. Hvordan det skal gjøres kommer i stor grad an på den enkelte virksomhet, men jeg har ovenfor vist noen eksempler på hva man kan gjøre. Den tidligere Likestillings- og diskrimineringsnemnda har i flere saker vurdert om virksomheter har oppfylt forebyggingsplikten. Hensynene de har vektlagt har blant annet vært virksomhetens størrelse, tidligere erfaringer med trakassering og det generelle arbeidsmiljøet. Hvor omfattende det forebyggende arbeidet skal være må derfor den enkelte arbeidsgiver og leder ta stilling til. Likevel oppstiller likestillings- og diskrimineringsloven et minimumskrav om at man bør ha rutiner og retningslinjer knyttet til dette, uavhengig av virksomhetens størrelse; alle arbeidsgivere er omfattet.
I neste innlegg skal jeg se nærmere på arbeidsgivers plikt til å reagere på trakassering og hvordan slike saker kan håndteres. Deretter skal jeg bruke et innlegg på å snakke om forbudet mot gjengjeldelse mot varslere, før jeg avslutter med å skissere mulige konsekvenser av at man ikke overholder pliktene sine.